Buchrezension: Critical Chain von Eliyahu M. Goldratt

Auf dem Kindle habe das Buch Critical Chain von Eliyahu M. Goldratt gelesen. Es behandelt die Anwendung der Theory of Constraints (ToC) auf das Management von Projekten.

In Form einer Geschichte um den Professor eines Executive MBA-Kurses und seines Projektmanagement-Kurses werden die Probleme des klassischen Projektmanagements und der Lösungsansatz der ToC vorgestellt.

Folgende Probleme des klassischen Projektmanagements werden thematisiert:

• Für jeden Arbeitsschritt wird eine Sicherheitsreserve eingerechnet, so dass die Projektlaufzeit länger erscheint, als sie eigentlich sein müsste
• Aufgrund des Sicherheitsreserve besteht die Tendenz, die tatsächliche Arbeit an dem Projektschritt zu verzögern (“Ich habe ja noch Zeit”, “Studenten-Syndrom”)
• Ein Arbeitsschritt wird praktisch nie vor der veranschlagten Zeit als erledigt gemeldet, denn zum einen werden die Ausführenden nicht dafür belohnt, sondern müssen sich eher noch rechtfertigen, warum sie früher fertig geworden sind (“Haben Sie nicht sorgfältig gearbeitet?”), zum anderen besagt das Parkinson’sche Gesetz, dass eine Arbeit die zur Verfügung stehende Zeit vollständig konsumiert.
• Durch die Tendenz zum Multitasking im Sinne der Arbeit an mehreren Projekten/Projektschritten gleichzeitig verlängern sich tendenziell die Durchlaufzeiten der Arbeitsschritte.

Das Projektmanagement nach der Theory of Constraints legt, wie das klassische Projektmanagement seinen Schwerpunkt auf den Kritischen Pfad eines Projektes. Folgendes wird aber anders gemacht:

• Nicht einzelne Arbeitsschritte werden durch Zeitpuffer “gesichert”, sondern man bildet Zeitpuffer an “strategischen Stellen”, nämlich an das Ende des kritischen Pfades (hinter den letzten Schritt, Projektende) und vor der Einmündung von “Seitenpfaden” in den kritischen Pfad. Die Zeitpuffer für einzelne Arbeitsschritte werden also an “wichtigere” Stellen umverteilt.
• Es erfolgt keine verbindliche Planung mehr mit genauen Start- und Endedaten für die einzelnen Arbeitsschritte und Meilensteinen, basierend auf der Erkenntnis, dass die Zeitdauer der Arbeitsschritte aufgrund der unvermeidlich auftretenden Unsicherheiten (Stichwort: Murphy’s Gesetz) und in der Praxis auftretenden Planänderungen realistischerweise nicht exakt vorherbestimmt können. Es wird also “Pseudo-Genauigkeit” aufgegeben.
• Die einzelnen aktiven Arbeitsschritte melden täglich ihren Status (“Wir benötigen noch X Tage”). Daraus wird der aktuelle “Füllstand” der Puffer errechnet.
• Der Projektstatus wird am “Füllgrad” der Puffer gemessen und gemanagt.
• Man sollte vermeiden, das eine Ressource, z. B. ein Spezialist, zeitgleich für verschiedene Arbeitsschritte benötigt wird, da dies naturgemäß zu Verzögerungen und ggfs. den “Springen” von Problemen zwischen verschiedenen Pfaden des Projektes führen kann.
• Bei mehreren gleichzeitig durchgeführten Projekten muss man sicherstellen, dass Konflikte um die “Engpass-Ressourcen” vermieden werden, indem man beispielsweise die Startzeit der Projekte an der Verfügbarkeit der Engpässe ausrichtet, also ihnen unterordnet.

Auch dieses Buch von Goldratt hat mir wieder einige interessante Impulse gegeben, ich hätte mir jedoch den Teil über die Ressourcenkonflikte etwas ausführlicher gewünscht.

Beim Lesen des Buches habe ich mich gefragt, ob man die ToC nicht aus nutzbringend in der Verkehrstechnik einsetzen kann, z. B. bei der Erstellung von Fahrplänen.

#toc #ccpm